限制农业品牌走向全国的五把枷锁

方圆策划机构  来源:财富经中国创业网  指数:13  投稿  

限制农业品牌走向全国的五把枷锁

北京方圆品牌营销机构董事长   李明利

   民以食为天,人人都要吃饭,所以农业这块,企业不会少,可很少有人记得农产品的牌子,或者只是在一定区域内销量不错,成为了区域品牌,然而到了其他别的省份,却销声匿迹了。

是什么让农业品牌龟缩某地,是什么让敢于走向全国的企业又灰溜溜的失败而归,是什么限制了农业品牌走向全国?

抛开问题正视现实,李明利本人看到身处其中的企业就像是戴上了一把枷锁,进退两难,瓶颈说的是一种现象,枷锁却是人为的。

面对这些枷锁,有些失败的企业给出了我们弄清解决这些枷锁的路径,对此,不少企业表示对此感兴趣,因为不管怎么说,拿来主意是好的,接受别人的教训,就是涨自家的经验。

具体说,应该还是这句话,做任何事,要从自身多找不足。农业区域品牌也会通过一整套的营销策略来指导自己的发展和壮大,如果失败了,那么这其中的几个环节肯定出现了偏差,或者重大失误。

在李明利本人看来,具体有以下几点:

定位以偏概全

定位是指确定某一事物在一定环境中的位置,如产品在市场中定位、人物在组织中的定位、物品在某一地理位置的定位等。定位仅仅是有效营销过程中的一步。有效营销开始于营销人员对于本地市场的营销调研,以发现客户需求尚未得到满足的市场细分。之后企业选出能够为之提供高人一等的产品和服务的目标市场细分。接下来轮到定位,定位即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性通过沟通传达给消费者。当然,定位之前必须有市场细分和目标市场选择两个步骤。

思念水饺在自己产品定位以及市场定位的把握就显出了企业的成熟。我们知道速冻产品同质化程度很高,产品利益点的诉求难以在消费者心目中留下深刻的印象,而且产品利益点容易被竞品进攻及模仿,不能形成企业的核心竞争力。

通过对市场的调查,总结出了不同的消费特征。比如大城市2535岁的白领女性,她们生活层次高,收入高。乐于接受新事物,注重口味和营养;注重消费产品所带来的心里满足感 。城市家庭的一般居民,速冻水饺消费日趋成熟,注重口味,易受促销活动的影响。而三级市场的乡镇居民向往高水平生活,注重价格的实惠,对口味有偏好。

另外,每个时期的定位也是不一样的。比如老陈醋企业,东湖已然做成了区域品牌,现在在全国市场中也占有一定的份额,为什么他能够这样,原因很简单,定位在不同时期也在变化,有些市场的消费者不喜老陈醋的重口味,难道这个市场就放弃了?不对,而是根据市场需求、变化,在产品上做文章,清淡口味的老陈醋变应运而生,有人说口味变了还是老陈醋吗?这句话李明利本人不认同,很多农业企业都会犯这样的错误,就是让品类凌驾于品牌之上!要做到全国品牌,必然要根据定位的变化,产品出现更新、多品种。

这说明了一点,区域市场的特点也是不一样的,必须通过前期的市场调研,得出一些可参考,有价值的信息,最后来定位自己的产品,不能以一概全,认为区域市场同全国市场是没有什么差距的。在区域市场内卖的好的产品,不一定在全国市场能打开局面,所以需要农业品牌企业清晰的认识到这一点,产品符合消费者需求,才能体现其价值,价值得到了承认,才能够被更广泛的消费者认可,这是一个递进关系。所以说,市场定位、产品定位虽是营销里的一个环节,但营销无弱项,定位环节的重要性也不能忽略!

品牌传播缺乏价值提炼

如上述,因为不同市场内消费者的认知也是不同的,所以通过调查,企业必须超越竞争,塑造思念——速冻水饺的优势品牌形象。根据市场状况,思念的品牌实施分级策略规划:高端的思念水饺、中端的思念灌汤水饺、低端的大年水饺三个级别,针对不同细分市场实行子品牌、母品牌、副品牌三位一体的立体品牌形象建构,即用低端品牌抢市场,中端品牌求利润,高端品牌树形象。

在这其中,品牌传播是企业的核心战略也是超越营销的不二法则。品牌传播的最终目的就是要发挥创意的力量利用各种有效发声点在市场上形成品牌声浪,有声浪就有话语权。

所谓“品牌传播”,就是企业以品牌的核心价值为原则,在品牌识别的整体框架下,选择广告、公关、销售、人际等传播方式,将特定品牌推广出去,以建立品牌形象,促进市场销售。品牌传播是企业满足消费者需要,培养消费者忠诚度的有效手段,是目前企业家们高擎的一面大旗。

通过品牌的有效传播,可以使品牌为广大消费者和社会公众所认知,使品牌得以迅速发展。同时,品牌的有效传播,还可以实现品牌与目标市场的有效对接,为品牌及产品进占市场、拓展市场奠定宣传基础。品牌传播是诉求品牌个性的手段,也是形成品牌文化的重要组成部分。

从以上几个定义中就可以了解到品牌传播的重要性,每个产品都有适合自己品牌传播的方式,如果企业对自己产品品牌的核心价值都不了解,那么可想而知,传播所带来的整体效应会是什么结果;又或者品牌传播同竞争对手的诉求点很是相像,没准就成了为别人做嫁衣,替别人宣传了,傍与被傍仅一字之差,但却能影响到一个企业的发展,确实很难把握,但如果精明的企业领导者对自己的产品认知、全国市场不同区域内的消费特征有所掌握,那么肯定不会在品牌传播上出现什么问题。

至于品牌靠什么媒介来传播,自然你的目标消费人群、特征分析的到位,传播媒介也就自然水到渠成了。但为什么很多农业品牌对产品的品牌传播做不到位呢?通常是宣传的方式、方法不对路,不知道品牌的核心价值是什么。品牌传播能影响到企业的成长,所以品牌传播也是限制农业品牌走向全国的一把枷锁。

营销战略不系统全面

这一方面,旭日升的成败启示意义重大。

旭日升集团创业初期是负债起家,上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京等中国的超大城市,通过地毯式轰炸,密集型销售,迅速建立了48个旭日升营销公司、2 000多个营销分公司,连接起无数的经销商和零售商,形成遍地开花的旭日升营销网络,当年获得几百万元的回报。1995年,旭日升冰茶销售额达到5 000万元,源源不断的订单、无法满足的市场让旭日升决策层“找不着北”。

其决策层迅速采用“借鸡生蛋”的资本运作模式,由旭日升集团提供技术和原料,租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线,在全国开设了23家分公司,成功地演义了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张的战略奇迹”。品牌营销战略获得成功、低成本扩张取得胜利,1996年旭日升集团的年销售额达到了5个亿,是1995年的10倍,1998年销售额竟达到了30亿元。这是一个销售的奇迹,更是一个扩张的奇迹。而此时公司治理结构并没有改变;决策层只顾追求销售额,严重忽视成本和利润的核算,忽视有形资产和无形资产的原始积累;公司发展主要是依靠银行的贷款。在经营多元化上除了饮料之外还经营了保健品、茶叶等。旭日升集团的快速扩张和多元化发展是旭日升迅速陨落的首要原因。

  品牌营销决策中出现的问题:

旭日升集团营销决策中存在的问题主要表现在

第一,在销售渠道策略方面。把1 000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门,这种激进变革不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性、而且还动摇了长期以来形成的客户关系。

第二,在价格策略方面。2001年夏天,茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日升集团推出新口味、新包装的系列饮料,新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味,与“康师傅”和“统一”的产品基本相同,这显然是要与“康师傅”、“统一”争夺市场占有率。但在市场占有率的争夺中,旭日升集团的低价格策略成了旭日升的杀手。据一位旭日升集团销售主管透露:旭日升集团每瓶茶水大约0.07元,一个易拉罐大约0.7~0.8元(原来1.2元),纸箱大约2.00元,再加上生产线的租赁费用,按照出厂价41.6元(廊坊每箱37.78元)来计算,旭日升集团每罐大约可以得到0.05元的利润。可是由于营销管理成本畸高,实际上是赔本的,可见,旭日升集团做出了错误的低价决策。

第三,在产品促销方面。一是频繁更换形象代言人,使品牌的市场定位模糊;二是广告做的满天飞,但消费者在市场上却找不到旭日升集团的产品,这里显然存在着销售终端管理不到位的问题。

营销策略的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全,营销手段的单一,营销市场管理混乱,除了广告的轰炸就是降价,这导致了旭日升产品销售额迅速下降。

实际上,并不止旭日升是这样。许多企业在扩张时都会由于营销系统的重大失误而兵败如山倒。因此,营销战略的全方位考虑、相互之间的配合呼应这些都是不可少的。所以,在李明利本人看来,企业在对人才、渠道,以及管理上要细化紧抓,以市场为主线,为中心,市场变,营销策略就要跟着变,有的是事后做出反应,但更多的企业已经学会了提前预防分析,这样才能做到遇事不乱,处在瞬息万变的市场中以主动的姿态进行着企业各方面的合理发展。

产品线无法满足消费者

可能很多企业创立的开始都是从极少的产品或者是单个产品来打开市场,成为区域市场内的一个强势企业,但随着企业的发展壮大,要想继续保证利润的持平或增长,就必须承认你已经处在竞争阶段了,不管你出道时是跟别人的风,还是自己独一家的产品品类,那么现阶段你肯定已经不是一家在奋战了,别的企业会瞄向这个行业,消费者的要求越来越高,那么企业自身就要出面解决这些。产品线的扩展延伸应该是一个最好的选择,很多大企业都是将每年的利润的三分之一的资金或者更多投入到新产品的研发中去。

杭州娃哈哈集团公司。刚开始只能代销别人的饮料,替别人加工生产口服液,创业第三年,凭借当时的小孩子不愿吃饭问题,研发生产了娃哈哈儿童营养口服液,并凭借“喝了娃哈哈,吃饭就是香”响遍全国。企业在不断的壮大,营养口服液也随着年数的增长不再适合作为主打产品,是要逐渐被替代的,1996年,娃哈哈同法国达能集团等外方合资成立五家公司,引进大量外资和先进技术、并有了很先进的生产流水线。娃哈哈矿泉水也是个成功的产品,98年还研发出中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐,产品线在不断的被扩展,目标人群也是各有选择各有不同。发展到现在,娃哈哈已推出了诸如饮用水、营养快线 、呦呦奶茶、医药保健品、童装等十多种产品。

大多数企业可能不会做到娃哈哈这个规模,但是我们从中应该学到一些东西,就是产品线要随着你自己企业的发展,或者说是自己在营销策略上发生转变时,那么产品一定要跟的上,不能一成不变,毕竟市场在变,消费者需求在变,所以企业的生产线也要随之变化,要满足市场需求,满足消费者需求。

公共关系成顽疾

所谓公共关系,一般指的是同某些社会组织机构,促进受众对企业形象的认识,理解等,使企业能够更好的展现最好形象。在中国,应该就是企业同政府以及新闻媒体机构之间的关系。

应该说每个企业都同政府有着或多或少的关系,可以说是一种过于亲密的,但又不得不黏在一起。政府可以给予你政策上的支持,对企业发展起到很好的作用;政府替企业较少阻力,却让企业自己面对困难时的反应能力大大下降,在这个竞争的年代,确实有点致命,区域性品牌很多都是这样的发展曲线,在一定区域内做大做强了,向全国进军,往往是惨败而归,因为自己的竞争力实在是敌不过市场。这就要把握一个度了,企业要想健康发展,必须认识到自己处在何等时期,摆正自己的位置,发展初期可以对政府依赖多一些,可之后就要试着减少向政府求援的次数,逐渐同市场结合起来,发展企业自身能力,比如人才、渠道、硬件设施,等等。

再就是新闻媒体方面,企业可以找他们来宣传,但前提是自己的质量要把关,并且宣传到一定高度,不能够飘飘然。还有就是要有预防紧急舆论时间的强大公关能力,比如前段时间的农夫山泉、统一饮料中含有有毒物质,媒体的报道导致企业这两个月的产品销量在广州锐减70%,不管结果怎样发展,这是一个警示,农业企业的安全问题尤为重要,所以企业平时要特别注意食品安全问题,把好每一道关。如果遇到对企业不利的舆论,应当迅速做出反应,进行辟谣或是用事实说话,这个时候的公关能力会体现的尤为重要。

大部分农业企业走向全国多多少少的都有这样那样的问题,我们总结了以上几点:定位、品牌传播、战略、产品线以及公共关系这五点,可以说是限制农业企业走向全国的五把枷锁。在李明利本人看来,农企只有在发展时一定要注意这几点,企业紧跟市场变化,做好对生产线、战略等等的把握,必要时,找一些专业的农业品牌营销策划公司进行合作,这样可以让企业少走弯路。

李明利,北京方圆品牌营销机构总经理,我国著名的实战品牌营销专家。主要从事农业产业、品牌化建设,擅长针对企业品牌管理现状,帮助企业快速实现品牌价值、利润提升。先后服务过美国百事、韩国现代、娃哈哈、中山水出、山东万兴、旺旺、湖南克明、国宾集团、北京稻香村、山东东兴源、今麦郎、汇源等数百家企业的全案营销服务。

联系电话:13910032978   E-mail:fyteam2000@126.com 

 


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